经理不能当教练

如果你是一个想要指导别人的经理,你需要调整你的期望。经理不能当教练。教练是学习的工具。当我们学习的时候,事情会变得一团糟。理想的情况下,当和教练一起工作时,我们可以完全放松警惕,我们可以脆弱地说出我们脑海中所有混乱的事情,我们可以承认我们最大的恐惧和错误,因为我们知道:我们的教练只关心我们的最大利益,我们的教练永远相信我们,我们的教练不做评判;永远。

当你是一名经理时,撇开最好的意图不谈,你总是要做出判断。这是你的工作。你的工作是关注表现,包括评估。这种意识将不可避免地进入教练关系中。

一个经理可以要做的就是采取教练的姿态。这不仅仅是语义学上的问题,而是要保持教练这个角色的完整性。

如果你是一名想当教练的经理,你需要致力于做大量的前端工作。第一步是明确你的目标。

目的最重要的部分是有一个明确和共享的定义。问问你自己,“为什么教练会出现在我的实践中?在我们的组织?”我鼓励你不仅要在培训方面这样做,还要在其他核心管理职能方面这样做,比如评估和反馈。一旦你有了答案,再问同样的问题你的经理。理想情况下,你的答案是一致的。

下面是一种思考这三个功能的方法:

  • 评估的目的是要有问责制
  • 反馈的目的是为了对齐在实践
  • 教练的目的是支持经济增长

你不必同意这一点,但你需要有自己的表达方式,让你的经理和你的下属都认同。

如果你知道你正在寻求提高你的能力,以熟练地采取教练的立场,请查看当你是老板时的指导艺术.只需要一个下午的时间,你就可以掌握如何运用这个关键的领导工具了。